如何讀懂阿里巴巴在家居圈的布局？

　　步入2018年的阿里開始瞄上了家居領(lǐng)域，先后5次出手，累計投資181億余元，足以讓家居業(yè)為之心動神搖。其中不乏紅星美凱龍、居然之家這樣的家居圈巨頭。

　　但是，阿里在家居圈這種存在的內(nèi)在邏輯是怎么樣的，會不會投資家居品牌呢?

　　就來梳理一下。

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　　兩大關(guān)鍵詞：流量、變現(xiàn)

　　先來看一個問題：為什么騰訊投資的企業(yè)比如說京東、拼多多、美團、搜狗等，都紛紛上市了;而阿里收購的企業(yè)比如說UC、高德、優(yōu)酷土豆、一淘等，大都沒多少聲音了?

　　這個問題，在互聯(lián)網(wǎng)圈早有公論，結(jié)論就是兩個關(guān)鍵詞：流量、變現(xiàn)。

　　騰訊本身是流量的源頭，他們投資企業(yè)的目的，主要不在于獲取流量，而在于如何將手頭的流量變現(xiàn)。

　　所以，接受騰訊投資的企業(yè)，從騰訊導(dǎo)入的流量在他們手上變現(xiàn)，只要給騰訊分利就可以了。正因為變現(xiàn)環(huán)節(jié)掌握在自己手上，獨立性強，騰訊往往不會干預(yù)公司經(jīng)營。

　　阿里則正好反過來，阿里手上掌握的是一個超級的變現(xiàn)平臺，稀缺的是流量。所以，他們收購企業(yè)的主要目的，就是為自己的交易平臺導(dǎo)流。

　　正因為變現(xiàn)環(huán)節(jié)掌握在阿里自己手上，怎么分利阿里說了算，所以阿里收購的公司獨立性被大大削弱，阿里為了流量，往往也不允許他們有太強的獨立性。

　　結(jié)果就是，阿里收購一個公司，往往要大換血，直接掌控公司的經(jīng)營，，往往就變成了阿里體系的一部分。

　　一開始就分析這個問題，不是站在互聯(lián)網(wǎng)的思維模式上來看家居圈，而是要導(dǎo)出分析的主線——流量和變現(xiàn)。

　　而對于阿里來說，這個邏輯更加簡單粗暴：他們不指望通過家居圈獲取流量，而是要牢牢捆緊他們核心的利益——變現(xiàn)。

　　接下來，就將沿著這條主線，來分析阿里在家居圈投資的3個圈層：家居服務(wù)、新零售和智能家居。

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　　后端服務(wù)：一切聚焦成交

　　阿里在服務(wù)鏈條的爭奪上，其實一直處于下風(fēng)。

　　以王興美團為代表的“吃喝玩樂”，阿里曾經(jīng)多次攻堅，卻依舊落敗。

　　譬如在2016年甚至想發(fā)動全中國的人的力量，任何人讓商戶注冊阿里的口碑網(wǎng)，就可以獲得高額回報。還聘請專人在上海的各大餐飲店掃碼下載口碑就打5折這種地推。當(dāng)然，事與愿違，并沒有成功。

　　所以，阿里布局神工007和匠多多等家居上門服務(wù)業(yè)務(wù)不惜血本，是阿里不想再錯失線下服務(wù)業(yè)的先機。這個跟阿里大量入股快遞公司并不惜血本搞菜鳥驛站是出于同樣的邏輯。

　　比如說你在天貓買了幾盞大燈，物流一般都只幫你送到樓下甚至小區(qū)門口。剩下的呢，又是要搬上樓又是要找人來安裝，購物體驗是不是差了很多?

　　這100米的物流問題，往往就成了影響家居電商購物體驗的大問題。家居是電商平臺上消費糾紛的高發(fā)地帶，而且，“近50%的差評出現(xiàn)在送裝問題上”。

　　如果把這100米的送貨和安裝服務(wù)整合起來，安裝師傅本來就要專程上門安裝，把貨品搬上樓的搬運費，就成了順帶賺的錢，時間成本的問題沒有了。

　　對用戶來說，送裝一體也能更好地明確責(zé)任，出了問題，物流人員和安裝人員沒法互相踢皮球。

　　因此，扶持甚至是直接投資匠多多這樣的家居后市場服務(wù)商，實現(xiàn)送裝一體化，對于阿里來說，是關(guān)系著優(yōu)化購物體驗，促進家居建材品類成交的大事。

　　投資神工007也是類似。建材服務(wù)業(yè)有無數(shù)個痛點，而工人則是的痛點。怎么管?這個關(guān)乎企業(yè)生死：自己養(yǎng)工人太重，不養(yǎng)工人則無法深度綁定施工進度。

　　許多嘗試改變散工“做一單收一單”局面的企業(yè)都遇到了困境。只有少部分低工資高激勵、本土化運作的公司做的比較成功，因為他們深耕本地，很容易找到工人。

　　而神工007是一個類似滴滴的弱管理模式，工人接受監(jiān)管和培訓(xùn)，但不必把他們都養(yǎng)起來。

　　很多高頻次服務(wù)玩O2O失敗了，因為雙方接觸多了很容易飛單。而家居服務(wù)這類低頻次、無粘性的服務(wù)，O2O在商業(yè)邏輯上反倒跑得通。

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　　新零售：線上導(dǎo)流是你想多了

　　新零售是馬云首先提出來的概念，而建材行業(yè)是一個還沒有被互聯(lián)網(wǎng)重度侵蝕的行業(yè)。哪怕強如紅星美凱龍，在線上試水過多次，均以折戟沉沙告終。

　　家居賣場當(dāng)下的核心問題，就是流量的問題。所以一開始，紅星美凱龍并不想投入阿里的懷抱，而是想牽手流量充裕的騰訊。

　　問題是，家居購買決策的復(fù)雜性，決定了騰訊以社交為核心的流量導(dǎo)入之后效果有限。

　　雖說美克美家試水與騰訊合作推出小程序的效果看似不錯，但這里面有個核心問題：通過小程序轉(zhuǎn)化沉淀的客戶資料，需要商家努力經(jīng)營才能轉(zhuǎn)化為訂單。

　　美克美家的門店都是自營的，這個問題可控。而紅星美凱龍只是賣場，一是很難真正控制賣場內(nèi)的商家;二是商家在線上收單，很可能和品牌的電商業(yè)務(wù)利益沖突。

　　這樣一來，就算紅星和騰訊的合作給力，花費九牛二虎之力成功引來了線上流量，到了賣場那里，很可能也只是“水過鴨背”，無法轉(zhuǎn)化為有效成交。

　　阿里雖然不能給家居大賣場導(dǎo)入多少線上流量，但阿里本身就是一個線上的大賣場，對賣場內(nèi)商家的數(shù)字化整合有不少心得。

　　所以，我們可以看到，阿里入股居然之家之后，導(dǎo)流方面的動作其實并不多，更多地是聯(lián)合居然之家對賣場和商家進行數(shù)字化改造。

　　我們可以看到，相比居然之家，阿里對紅星美凱龍?zhí)岢隽烁嗟恼弦蟆２坏c紅星美凱龍組建了業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會，還在紅星美凱龍的董事會里占據(jù)了2席。

　　美凱龍出讓的股份更少，卻給予了2個董事會席位。居然之家獲得資金更多、出讓股份更多卻保持了董事會完整。

　　從以上動作中可以看出，阿里內(nèi)部應(yīng)該反思過與居然之家合作過程中存在的不足，從而在后來與紅星美凱龍的合作中加強了整合的力度。

　　當(dāng)然，把紅星和居然一網(wǎng)打盡，也就意味著家居圈品牌企業(yè)也全部進入了阿里的體系內(nèi)。牢牢抓住了賣家這一頭，類似格蘭仕搭上拼多多后與阿里公開叫板的事情就會少很多。

　　在線上，家電品牌可以選擇阿里，也可以選擇京東，還可以選擇拼多多。而家居，似乎很難有更多選擇，因為不僅要考慮線上，還要考慮線下與紅星、居然的合作。

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　　智能家居：不敢落下的生態(tài)

　　一環(huán)是智能家居。智能家居的場景，是阿里的天貓精靈控制智能硬件。阿里不具備做硬件的基因，所以需要有承載能力的企業(yè)。

　　優(yōu)點科技由華為前高管劉江峰創(chuàng)立，劉江峰自華為離職后已布局智能鎖、凈水器、空氣凈化器、智能廚房等多個領(lǐng)域。對于阿里來說是一個好載體。

　　而且，智能家居不像傳統(tǒng)家居。傳統(tǒng)家居的品類和品牌獨立性都很強，智能家居則從一出生開始，就與生態(tài)的概念牢牢聯(lián)系在了一起。

　　所以，我們可以看到，現(xiàn)在對智能家居的討論，主流聲音一般不說哪個品類或是哪個品牌怎么怎么樣，而是小米、阿里、百度他們的生態(tài)怎么怎么樣。

　　在這種背景下，對于小米、阿里、百度來說，誰失去了先機，很可能滿盤皆輸。所以，阿里必須在這一塊保持足夠的投入和注意力。

　　我們不妨設(shè)想一下，阿里是否會投資有潛質(zhì)的傳統(tǒng)家居品牌呢?

　　這個只能說不妨設(shè)想一下，對于平臺型企業(yè)來說，往往會面臨流量天花板，通過布局品牌抓住既有流量的全鏈條價值，像宜家一樣借此避開流量天花板也不是完全不可能。

　　但是，更要充分意識到，這個可能性比較小。

　　一來，這樣阿里的商業(yè)模式就將變得無比沉重，這顯然不符合馬云當(dāng)年批判京東時所提倡的價值觀。

　　二來，一個平臺應(yīng)該保持相對的中立，特別是阿里這樣的聚匯萬家的流量霸主，輕易為一個品牌背書是有風(fēng)險的。

　　百度曾經(jīng)為了內(nèi)容布局，投資了齊家網(wǎng)。事實上，齊家網(wǎng)并沒有給百度帶來什么，反而百度因為失去公正性，被人詬病。