疫情下家居品牌企業(yè)如何迅速大幅度降低成本

　　在新冠疫情中，很多企業(yè)將會陷入巨大的危機，根據(jù)稻盛和夫先生的經(jīng)營思想與經(jīng)營哲學(xué)，他會怎么做呢?

　　你如果是稻盛和夫，如何面對新冠疫情拯救自家企業(yè)?

　　稻盛和夫是日本“經(jīng)營四圣”健在者，一生創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。他曾經(jīng)78高齡出山拯救日本的象征之一，瀕臨破產(chǎn)的日航，不到兩年，日航成為全球盈利的航空公司;

　　在京瓷創(chuàng)造了連續(xù)50年持續(xù)高收入奇跡后，遭遇經(jīng)營收入下滑90%的巨大危機，他力挽狂瀾，使京瓷業(yè)績迅速恢復(fù)正常，創(chuàng)下新的高峰。稻盛和夫如何做到京瓷起死回生?如何拯救日航，如何成功度過每一次危機，如何利用每一次危機壯大?

　　在新冠疫情中，很多企業(yè)將會陷入巨大的危機，根據(jù)稻盛和夫先生的經(jīng)營思想與經(jīng)營哲學(xué)，他會怎么做呢?

　　你如果是稻盛和夫，如何面對新冠疫情拯救自家企業(yè)?

　　如何迅速降低人工成本

　　種：降薪。凡是陷入危機的企業(yè)，就要承認難關(guān)，步動作就是降薪，盡量不裁員。簡單裁員是不負責(zé)任，但降薪是對員工的負責(zé)任。因為如果裁員，很多人半年都找不到工作，將會對社會和家庭造成極大壓力與負擔。同時，降薪降低了人工開支，保留了隊伍。在生意好時，可以將工資補回來，生意更好時，發(fā)點補償獎金也是很好的主意。還可以采取股權(quán)置換的方式，就是減薪部分，可以作為公司期權(quán)或者股權(quán)，讓員工成為公司股東。

　　第二種：裁員。這是相對簡單的一種做法，也無可厚非，但前提是先可以考慮降薪，降薪模式實在不行，再考慮裁員。像昨天，新潮傳媒號稱賬上10億現(xiàn)金，上班裁員500人，只是高管降薪20%。這也許不是合適的處理方式。

　　第三種：關(guān)閉。2020年2月8日，根據(jù)中新社“國是直通車”官方微博消息，北京K歌發(fā)出“總經(jīng)理致全體員工的一封信”。信中表示，北京K歌因疫情造成連續(xù)閉店，面臨巨大資金壓力，宣布將于2月9日與全部200多名員工解除勞動合同;該方案若有30%的員工不同意，公司將進入破產(chǎn)清算。這是壞的結(jié)局，對員工、對社會、對股東都是如此。

　　第四種、不降薪不裁員。如果你能支撐6個月的現(xiàn)金支出，并且公司項目在疫情之后能夠迅速恢復(fù)業(yè)務(wù)，不裁員不降薪是的。本次疫情，很多大型家居企業(yè)都發(fā)出了不裁員不降薪的號召，這些企業(yè)大多是實力雄厚的上市公司，很多賬上還有融資的現(xiàn)金，可以銀行貸款，可以股權(quán)質(zhì)押等多種方式融資，加上政府明確的資金支持政策，所以他們一般不會面臨現(xiàn)金流問題，為這些敢于擔當?shù)钠髽I(yè)點贊。

　　稻盛和夫的做法

　　在京瓷面臨石油危機時，短短數(shù)個月，訂單下滑90%。

　　稻盛和夫的重要舉措之一，就是全部員工大幅降薪，并承諾，待業(yè)績恢復(fù)正常時，將會補回工資。后來，京瓷采取了很多補救措施，業(yè)績迅速恢復(fù)正常，創(chuàng)下新的高峰。京瓷兌現(xiàn)承諾，補回了所有員工的工資，還給予兩三個月的獎勵，以感謝員工在困難時期的理解和同舟共濟。

　　稻盛和夫拯救日航時，重大舉措之一，就是裁員三分之一。由于日航機構(gòu)臃腫，效率低下，不裁員不足以救日航。

　　對于裁減的員工，日本盛和塾5000家塾生企業(yè)，邀請裁減的日航員工就業(yè)，后來部分日航員工進入盛和塾塾生企業(yè)，部分成功擇業(yè)。

　　為什么京瓷減薪，日航裁員?

　　那是因為京瓷本身不存在機構(gòu)臃腫，效率低下的問題，是面臨突然的外界危機，只要度過這個危機，就能恢復(fù)生產(chǎn)，恢復(fù)經(jīng)營，所以減薪降低成本，同時跟員工做好真誠的溝通，期望大家一起共度難關(guān)。而日航，航線基本固定，收入在一個穩(wěn)定的區(qū)間，并且，日航雖然人才濟濟，但效率低下，人員臃腫，必須裁員才能拯救，7個人的活10個人做，必須清除冗余，才能復(fù)生。如果日航破產(chǎn)清算，所有的人都將被推向社會，而裁員三分之一，確保了剩下的三分之二的人有工作，這是正確的做法。

　　稻盛和夫出山拯救日航之前，還有數(shù)位企業(yè)家被給予厚望，希望能夠拯救日航，但都沒有成功，其中重要的原因，就是這些企業(yè)家都做不到裁員。日航人才濟濟，員工盤根錯節(jié)，很難裁員。稻盛和夫78歲高齡出山，不拿工資，坐經(jīng)濟艙飛機去上班，吃盒飯，他用高尚的精神，使他裁減人員不會面臨任何阻力，即使遇阻力，也會堅定進行下去，當時還利用京瓷哲學(xué)，改造員工思想。

　　遇到危機的企業(yè)，必須非常客觀評估，決定什么方式才是合適的。

　　精細化管理迅速裁減非必要費用

　　家居產(chǎn)業(yè)的成本費用管理，很多還是比較粗陋的，經(jīng)營情況好時，毛利率很高，很難在意成本的精細化管理。那現(xiàn)在就要趁危機的時候，全公司成員對成本都有直觀感受的時候，大幅提升成本的精細化管理，堵住一切漏洞，降低成本就是提升利潤，提升防止風(fēng)險的能力。

　　、易耗品的管理降低成本，比如各種物料的浪費，多余、甚至小到一紙張的使用;

　　第二、精細化管理物流降低成本。比如從廣東發(fā)貨到北方，用什么方式能降低成本?比如利用船運發(fā)貨，比如利用回程船發(fā)貨等，跟一些公司拼團發(fā)貨等，都能降低很多物流費用，家居大件干線物流，占據(jù)出廠價比率平均在6—8%點之間，那么，有沒有空間降低一個點的物流費用?對于百億級企業(yè)，一個點的物流費用，就是一個億的成本，或者變成了1個億的利潤。

　　第三、原材料的精細化使用，加大材料使用率，將邊角料開發(fā)成新產(chǎn)品銷售等;

　　第四、改進工藝流程，降低費用;

　　第五、減少或者放棄數(shù)量少、利潤低的產(chǎn)品生產(chǎn)，提升主流產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。

　　第六、銜接供應(yīng)鏈對接時間，減少因為銜接問題而浪費時間，浪費時間，就是浪費成本。比如尚品宅配的供應(yīng)商入庫時間，用軟件管理，精確到分鐘，大幅降低了時間浪費，減少了倉庫占用時間和空間，這都是成本。

　　第七、增加資金周轉(zhuǎn)率，就是減少浪費。

　　稻盛和夫的做法：

　　我去參觀日航時，發(fā)現(xiàn)對于維修飛機使用的易耗品，比如手套，就有非常嚴格的管理，每個手套怎么使用，使用多少次，一直到手套的價值被用盡為止?？雌饋砻恳恢皇痔椎膬r值很低，但全公司有很多這樣價值很低的東西，一旦合計起來，總數(shù)也是不小的規(guī)模。

　　還有，每一趟飛機起飛時的油量都是經(jīng)過計算的，加得太少飛不到目的地，如果加油過多，飛機本身的重量，就會消耗很多油，增加了燃油成本。每一架次不多，但日航每年飛機架次總數(shù)多，合計起來，就是巨大的成本，一個精細的計算，每年就能節(jié)省大量費用。

　　迅速裁減不盈利、或者沒有前景的項目

　　經(jīng)營好時，每一個企業(yè)都有那種不怎么盈利，卻耗費資源的項目，食之無味棄之可惜。這種消耗，不僅是資源、成本的消耗，也是企業(yè)家時間的消耗、心力的消耗，趁危機發(fā)生的契機，需要迅速裁減這類項目。

　　我見過很多產(chǎn)品型企業(yè)，都開始做家裝，但家裝不是一個高效的項目，擴張很慢，很難，并且，家裝公司是本次疫情受損的細分產(chǎn)業(yè)，在這一波危機中，倒下、倒閉數(shù)量多的公司，個人判斷將會是家裝公司。在你做家裝時，家裝公司都很羨慕做產(chǎn)品品牌的企業(yè)。

　　面臨危機的家居企業(yè)，就要重新審視公司的所有項目，看看哪些屬于不盈利沒前景的，需要及時果斷處理。

　　稻盛和夫的做法：

　　稻盛和夫拯救日航時，第二步動作，就是迅速裁減很多不盈利的航線。

　　由于日本航空業(yè)發(fā)達，當時很多議員為了做政績，在很多縣開設(shè)了機場，日航也就開通了這些區(qū)域的航線，但這些航線常年虧損，稻盛和夫上任后，迅速裁減這些不盈利的航線，大幅降低了成本。

　　迅速裁減非重大必要新設(shè)備

　　行業(yè)公司很多追求高大上的新裝備，但新設(shè)備通常非常昂貴，但在短期內(nèi)并不能提高綜合效率。

　　河南大信櫥柜，是定制家居非上市企業(yè)，我參觀他們的工廠，就發(fā)現(xiàn)了很多并不起眼的小設(shè)備，龐學(xué)元董事長介紹，那些都是自制小裝備，但效率很高，成本很低，別的公司可能要花很多錢的裝備，他用極少成本的自制裝備就實現(xiàn)了。

　　對于家居企業(yè)，我們要評估，哪些設(shè)備必須高精尖，哪些設(shè)備可替換，實現(xiàn)綜合效率和綜合效益。

　　稻盛和夫的做法：

　　稻盛和夫的工廠，很多設(shè)備并不是，因為有的產(chǎn)品的生產(chǎn)，并不需要的設(shè)備，老設(shè)備加以改進，輔助人工，是綜合效率的方式。

　　對每一個經(jīng)營單元獨立核算

　　在危機中，推行很多經(jīng)營單元的獨立核算，加大成本控制力度。

　　稻盛和夫的做法：

　　稻盛在日航各級組織中建立了盈利增長責(zé)任小組，以此來提升各級組織自身的工作效率和盈利能力。

　　將對每條航線進行獨立的收支核算、績效考核，成本得以大幅控制。

　　這次疫情的影響，對很多企業(yè)而言，短的來說，3個月，長的來說6個月，對于部分企業(yè)，處理不當，是扛不過去的，已經(jīng)有知名創(chuàng)業(yè)企業(yè)宣布倒閉。我原來認為三個月足以，所以過去，我呼吁都是扛過3個月，這次，我覺得大家要做好面對六個月危機的準備。

　　而消減成本，不是口號，而是要迅速落實的行動，快則生，慢則亡。