家裝公司顛覆式裂變發(fā)展 創(chuàng)客模式解讀

　　上篇文章“家裝公司阿米巴經(jīng)營解讀”，適用的是傳統(tǒng)家裝業(yè)務模式下的經(jīng)營升級。而這篇文章我可以認為，是另外一種更為激進的家裝公司經(jīng)營擴張模式，它并不適合現(xiàn)在的傳統(tǒng)的以設計師為中心的業(yè)務模式，更加適合以銷售家裝完整商品，弱化設計師能力，以市場渠道而發(fā)展的新的家裝業(yè)務模式。這種模式其實也是所有家裝公司老板夢寐以求的模式。

　　而對著兩種模式的思考已經(jīng)很久了，18年幫助幾個兄弟解決公司轉(zhuǎn)型問題，才正式開始建立這兩種經(jīng)營模式的結(jié)構(gòu)設計及各種推導，終建立了完善的管理文章。當給他們說的時候覺得挺好，但是我知道這些對他們有些超前，他們那需要的是一種建立組織、快速集客、快速簽單的辦法，這兩種經(jīng)營模式都很難采用，主要是超出大家的認知，但是我知道這兩種發(fā)展模式必將會被行業(yè)所接受的。我所見到的比如阿米巴經(jīng)營，積木家就做的非常好。而創(chuàng)客模式還沒有真正的出現(xiàn)過，圣都說他們采用的是創(chuàng)客模式，其實他們也就一種獨立經(jīng)營小作戰(zhàn)單元模式，并不是我所說的創(chuàng)客模式。

　　家裝行業(yè)創(chuàng)客模式的特點，我定義為在獨立經(jīng)營核算下的自適應裂變模式。因此它就有三個特點，、小作戰(zhàn)單元獨立經(jīng)營，第二、對市場的敏銳感覺，并相應的變化組織結(jié)構(gòu)，具有對市場的組織自適應能力，第三、具有組織裂變能力。這三個特點就是家裝企業(yè)創(chuàng)客模式的一個內(nèi)部組織特性。而另外一個外部創(chuàng)客模式是利用老客戶進行業(yè)務裂變，這里我就不贅述了。

　　創(chuàng)客模式的基礎是分清楚各部門的經(jīng)營屬性，創(chuàng)客模式不同于傳統(tǒng)家裝的阿米巴經(jīng)營，兩者鮮明的區(qū)別就是業(yè)績的主體不同，傳統(tǒng)阿米巴經(jīng)營業(yè)績的主體是設計部門，也就是設計部門是利潤中心，而渠道市場部門是費用中心，而創(chuàng)客模式業(yè)績的主體是渠道市場部門，是利潤中心，而設計部門只是提供客戶簽單轉(zhuǎn)化的費用中心。

　　而其他部門的經(jīng)營屬性并沒有改變，財務、行政人力還是費用中心，材料和工程依然是成本中心。這里特別說一下，我沒有提到負責產(chǎn)品研發(fā)的產(chǎn)品部門，這是因為我們行業(yè)對產(chǎn)品的意識非常弱，即便是有產(chǎn)品部的公司也屬鳳毛麟角，因此我上篇文章就沒提到，而一般公司的產(chǎn)品研發(fā)是老板自己負責的，但是要是從經(jīng)營屬性上分，產(chǎn)品部屬于利潤中心，他對產(chǎn)品銷量和利潤率負責，他這個產(chǎn)品指的是產(chǎn)品線的某一個產(chǎn)品，因此他對各個產(chǎn)品銷量負責。而銷售部門對總業(yè)績負責，雙方在業(yè)績上一個是橫向的，一個是縱向的，形成業(yè)績雙鎖，共同對終業(yè)績負責。而利潤上就是他要向采購部門及施工部門購買服務并評定價格，不斷要求他們提高效率繼而降低價格。同時大家一定要明白，公司優(yōu)惠是分產(chǎn)品優(yōu)惠和營銷優(yōu)惠，兩者的區(qū)別就是產(chǎn)品優(yōu)惠是有產(chǎn)品部門負責，并且會傷產(chǎn)品毛利率的。而營銷優(yōu)惠是作為業(yè)績主體的部門負責，是在營銷費用中支出，并不傷害產(chǎn)品毛利率。

　　當知道以上基本知識了，那么創(chuàng)客模式的主體的價值關系就清楚了，就是市場部自己開發(fā)客戶并收訂，向設計部門購買設計服務，同樣向其他部門購買相應服務，這樣部門之間的交易關聯(lián)就建立。而作為實現(xiàn)的業(yè)績的主體渠道市場部門，做為獨立經(jīng)營單元，首先是有計算各個組成人員的經(jīng)營結(jié)果，和部門經(jīng)營結(jié)果能力，分清楚個人在集體的貢獻度。這其中包括兩部分渠道市場核算。

　　從上面論述你會看出從經(jīng)營核算上講，和阿米巴經(jīng)營完全一樣，因此創(chuàng)客模式是在阿米巴經(jīng)營的一種升級。當知道每個人及基礎部門的經(jīng)營指標，那么我們就很清楚知道，提升誰、淘汰誰?

　　下一步就是要明白創(chuàng)客模式的自適應裂變模式，首先創(chuàng)客模式的主體市場渠道部門，是一個多級業(yè)績裂變組織模式，根據(jù)企業(yè)規(guī)模內(nèi)部組織可以設計三級裂變和四級裂變，我們以一個四級組織裂變模式舉例：

　　公司裂變的基礎，分為四級：一級(分總)，二級(店總)，三級(業(yè)務經(jīng)理)，四級(客戶經(jīng)理)。具體職位實行業(yè)績制，達到什么業(yè)績，擔當什么職位，根據(jù)業(yè)績可升可降，保證每一個人都有公平機會。當出現(xiàn)市場業(yè)務發(fā)展或者萎縮時，組織就會相應的改變，膨脹或者收縮。

　　一、當市場好業(yè)績持續(xù)發(fā)展時

　　1、四級基礎的客戶經(jīng)理連續(xù)3個業(yè)務周期達到考核利潤或者業(yè)績時，就自動升級為三級的業(yè)務經(jīng)理，并且可以招聘三名業(yè)務經(jīng)理，原業(yè)務經(jīng)理將獲得部分新業(yè)務經(jīng)理組業(yè)績提成，以作為培養(yǎng)新業(yè)務經(jīng)理組的獎勵。

　　2、當三級的業(yè)務經(jīng)理連續(xù)3個業(yè)務周期達到考核利潤或者業(yè)績時，并且培養(yǎng)出三個新業(yè)務經(jīng)理組時，就自動領著新業(yè)務經(jīng)理組成立獨立核算的新的店面，成為二級的店總，原店總將獲得部分新店面業(yè)績提成，以作為培養(yǎng)新店面的獎勵。

　　3、當二級的店總管理的店面，連續(xù)3個業(yè)務周期達到考核利潤或者業(yè)績時，并且培養(yǎng)出三個新店面時時，就獲得領著自己培育店面，成立新的獨立核算的新分公司，店總升級為一級的分公司總經(jīng)理，原總經(jīng)理將獲得部分新分公司業(yè)績提成，以作為培養(yǎng)新店面的獎勵。自此完成擴張裂變。

　　二、當市場不好業(yè)績持續(xù)萎縮時

　　1、四級客戶經(jīng)理聯(lián)系三個業(yè)務周期，累計創(chuàng)造利潤為負數(shù)，直接淘汰。

　　2、三級業(yè)務經(jīng)理，下屬業(yè)績少于1時，自動降為客戶經(jīng)理，并指派到其他業(yè)績經(jīng)理組接受管理。

　　3、二級店總連續(xù)簽單預計虧損2個月，業(yè)務經(jīng)理并入其他店面，店總降為客戶經(jīng)理。

　　4、一級分公司連續(xù)簽單預計虧損3個月，店面并入其他分公司，分總降為店總，分公司取消。

　　特別提醒，在這里分公司是內(nèi)部核算組織，通過組織裂變及萎縮，就實現(xiàn)組織應對市場變化的自適應。以上就是家裝公司顛覆性裂變發(fā)展的創(chuàng)客模式基本方式。